Советы высококвалифицированного персонала мы. Оформляем высококвалифицированных иностранных специалистов

Автономная некоммерческая образовательная организация

ОДИНЦОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет вечернего и заочного обучения

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Основы менеджмента"

на тему: "Проблемы мотивации высококвалифицированного персонала"

Одинцово 2010г.

Введение

Понятие мотивации персонала

Модели мотивации

2.1 Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша

2 Модель А.Маслоу

4 Модель Ф.Герцберга

3.Типы мотивации работников

Модель мотивации Герчикова

5.Практическое применение форм стимулирования к соответствующим мотивационным типам

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня, когда большинство профессионалов уже сложно удивить заработной платой, позволяющей оплачивать сотовый телефон и раз в год съездить всей семьей в отпуск за границу, руководители поневоле начинают задумываться, как им удержать конкурентоспособный на современном рынке персонал. И встает извечный русский вопрос: "Что делать?"

Представим стандартный путь решения проблемы - приглашаются специалисты из консалтинговой фирмы, проводится трехдневный тренинг, и все как будто довольны… но - проходит некоторое время, и вроде бы оживший персонал начинает вновь все портить своим безразличным поведением и неэффективной работой. И руководитель в недоумении: как же так - мы для них столько всего сделали, а они не ценят?

И снова встает извечный русский вопрос: "Что делать?" Но на данном этапе к этому вопросу добавляется и еще один: "Кто виноват?" Теперь уже ответы не приходят сами собой. И их варианты более разнообразны, чем в первом случае.

Вопрос "Что делать?" остается актуальным. И тогда руководитель начинает действовать исключительно по своему усмотрению. Варианты действий могут быть разнообразны, но все они, как правило, приводят к манипулированию двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение "проблемных" сотрудников с последующим наймом новых. Иногда происходит чудо и ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Посмотрев на ситуацию со стороны самих высококвалифицированных сотрудников, очевидно, что уважающий себя специалист, с имеющимися и нереализованными, материальными потребностями (в первую очередь), с имеющимися и нереализованными потребностями в самовыражении, карьерном росте и т.п., будет стремиться удовлетворить эти потребности будь то на нынешнем месте работы, или на новом, если этого потребует ситуация, ведь высококвалифицированный персонал всегда был, и остаётся востребован на рынке труда.

Отсюда проблема мотивации, это то, что наш персонал в некотором смысле "избалован" вниманием со стороны работодателей, и к каждому нужен персональный подход. Так же нужно сказать, что проблема мотивации труда не существует сама по себе, в отрыве от других проблем предприятия.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда в России складывается так, что без пристального внимания к проблеме стимулирования труда работников не обойтись. По оценкам социологов, наша страна неудержимо скатывается в "демографическую яму", в ситуацию, когда дефицит высококвалифицированных кадров станет настолько насущным, что борьба между компаниями уже будет вестись не только за обладание специалистами высокого класса, но и вообще за специалистами. Уже сейчас возросшие претензии соискателей на открытые вакансии, большая требовательность сотрудников по степени внимания к ним, особенно в условиях постоянной текучки кадров, заставляет специалистов по работе с персоналом искать новые пути удержания сотрудников и повышения их лояльности. Активно используется путь сугубо материальной мотивации, который уже сейчас практически исчерпал себя. При растущем дефиците квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда - к невозможности содержать квалифицированный персонал. В связи с этим стало необходимо искать новые возможности стимулирования труда в России, чем и объясняется актуальность выбранной темы.

В условиях нынешнего глобального экономического кризиса, неквалифицированные управленцы и кадровики, "спустя рукава" относятся к персоналу, т.е. приводя аргумент, что "работы нет" всячески стараются ущемить интересы работника, не задаваясь при этом вопросом: как отразится на работе организации увольнение некоторых квалифицированных сотрудников, и насколько велик профессионализм этих работников. Нередко такая ситуация оборачивается против правления организации.

Итак, исходя из вышеизложенного ясно, что проблема имеет место быть, что только квалифицированный персонал способен грамотно и качественно решать проблемы на всех уровнях организации.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы изучить выбранную проблему и предложить пути ее решения. Проверить эффективность применения различных способов стимулирования.

.На основе анализа специальной литературы выявить способы стимулирования высококвалифицированного персонала.

.Применить указанные способы к сотрудникам Муниципального Унитарного Предприятия: Управление Жилищного Хозяйства.

.Оценить эффективность их применения.

1. Понятие мотивации персонала

Классическое определение мотивации в менеджменте, - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей, и целей организации.

Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя простимулирую" или "Я тебя промотивирую". При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. Существует и другие определения мотивации кроме классического, выделим некоторые из них: Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

2. Модели мотивации

В книге "Основы менеджмента" все модели мотивации делятся на содержательные и процессуальные. К содержательным относят те, которые основываются на идентификации мотивов с потребностями, заставляющими действовать людей в определенном направлении (модели Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга). Процессуальные модели считаются более современными. Они основываются на поведении людей в зависимости от их восприятия и познания (модели ожидания, модель справедливости и модель мотивации Пертера-Лоулера).

Нет необходимости подробно останавливаться на этих моделях. Рассмотрим лишь отдельные особенности каждой из них. Но для лучшего понимания вначале выскажем некоторые соображения методологического характера. Они не имеют общих оснований, по ряду вопросов расходятся, эклектичны; построение моделей носит явно эволюционный, а не революционный характер; модели могут использоваться в конкретных ситуациях, в определенных областях управления; основополагающие понятия в них - потребности и вознаграждения - рассматриваются лишь в психологическом плане. Социальный аспект в них практически отсутствует, что сводит весь процесс мотивации к процессу побуждения.

1 Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша

(известная как закон результата) состоит в том, что работник, единожды удовлетворив свою потребность в содержательной работе, будет стремиться в будущем искать подобные работы, аналогичные задачи.

2.2 Модель А.Маслоу

(бихевиористская, в дальнейшем детально разработанная психологом из Гарвардского университета Мурреем): потребности, построенные по схеме иерархической пирамиды, требуют удовлетворения начиная с нижних уровней, поднимаясь к верхним, и этим определяют поведение человека, как мотивы.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть установлена потребность более низкого уровня. (Поскольку потребности самых высоких уровней никогда не могут быть полностью удовлетворены, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями. Экономическая мотивация пригодна до тех пор, пока поведение людей определяется потребностями низшего уровня.

3 Модель мотивации Мак Клелленда

Также основывается на потребностях, но с акцентом на потребности высших уровней (власть, успех и причастность). Людей с ярко выраженными потребностями власти, успеха, причастности необходимо мотивировать постановкой перед ними задач, связанных с проявлением влияния, воздействия, лидерских качеств либо с умеренной степенью риска или возможностью неудачи при делегировании полномочий, поощрении инициативы, либо по поддержанию или налаживанию дружеских отношении, отношений наставничества.

2.4 Модель Ф.Герцберга

Основывается на потребностях, разработана в последнем десятилетии. Суть ее в том, что уровни удовлетворенности и неудовлетворенности, воспринимаемые работниками от выполнения своей работы, представляют собой разные величины, определяемые разными вещами. Комплекс факторов, определяющих уровень удовлетворенности трудом (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста), Ф.Герцберг назвал мотиваторами; комплекс, включающий политику фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, названы гигиеническими факторами, определяющими уровень неудовлетворенности. Если первые связаны непосредственно с самой работой, то вторые - с окружающей работу средой. Исследования Ф.Герцберга показывают, что производительность труда работников тесно связана с ситуациями, характеризуемыми благоприятными гигиеническими и мотивационными факторами.

5 Модель мотивации ожиданий В.Врума

Основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения и какова степень его уверенности в том, что поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается.

6 Модель мотивации Портера - Лоулера

Представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с моделями Скиннера и В.Врума. Она строится на предположении, что потребности вызывают поведение и усилия, потраченные на достижение искомой цели, определяются тем, что человек оценивает вознаграждения, которые он ожидает получить от реализации своих усилий. В дополнение к этому авторы модели приводят еще три характеристики процесса мотивации:

ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними (вытекающими из самого процесса выполнения задачи), так и внешними вознаграждениями (носят внешний по отношению к задаче характер);

степень эффективности выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать ее;

чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности, вытекающей из вознаграждения.

3. Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение отдельных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

"Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди.

- "Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

"Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

"Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

"Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или "добровольные" безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

4. Модель мотивации Герчикова

Профессор Герчиков разработал концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в 2007 году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете - Высшей школе экономики.

Концепция Герчикова сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

· Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

· Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

· Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.

· Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова - открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: · есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает. Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают.

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко - в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. В Российских компаниях работает до 30-35% "люмпенов", тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,- разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа - ярко выраженных "инструменталов". Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться.

Из вышесказанного, очевидно, что избегательный или люмпенский тип, по своим качествам не может являться высококвалифицированным сотрудником, так как он абсолютно пассивен. Так же и работник патриотического типа не будет высококвалифицированным, так как больше всего ценит результативность общего дела, и чаще всего будет достигать своих целей за счёт других людей, а оставшееся время потратит на "показательные выступления", да и деньги его не особо волнуют…

Итак, мы выяснили, что по Герчикову три типа работников могут быть высококвалифицированными:

· Сотрудник инструментального типа;

· Сотрудник с профессиональной мотивацией;

· Сотрудник с хозяйской мотивацией.

Воспользуемся этим определением для рассмотрения способов мотивации высококвалифицированных сотрудников.

На начальном этапе, следует определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. По Герчикову, это длительный и трудоёмкий процесс, однако я считаю, что можно ограничиться, несложными определениями того же автора, то есть вопросы из характеристики каждого типа объединить в одну анкету, и в последствии с помощью подстановки определить тип к которому может относиться сотрудник.

Например:

Поставьте галочку напротив того высказывания, которое соответствует Вашему отношению к труду:

Характеристики мотивационных типов:

Люмпенизированный тип.

Характеристика:

oнизкая квалификация;

Инструментальный тип.

Характеристика:

Профессиональный тип.

Характеристика:

Патриотический тип.

Характеристика:

Хозяйский тип.

Характеристика:

oне терпит контроля.

4.1 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

· положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

· нейтральной;

· отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" разработанная Герчиковым В.И. устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 1:

Таблица 1 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

"базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

"применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

"нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

"запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

На основании вышеизложенного считаю, что данная система будет эффективно работать, остаётся лишь проверить её на практике, то есть применить к сотрудникам Муниципального Унитарного Предприятия Управления Жилищного Хозяйства.

5. Практическое применение форм стимулирования к соответствующим мотивационным типам

В жилищном хозяйстве, где до сих пор бюджетные ассигнования являются основным источником финансирования, остро стоит вопрос совершенствования менеджмента для управления финансовыми потоками, и перевода отрасли в режим безубыточного функционирования. Это является одной из причин переосмысления практики управления, и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли о необходимости перехода от административно-командных методов управления к более современным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленных современной наукой управления. Главную цель в таком случае, можно определить как повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение его потребностей в продукции и услугах жилищно-коммунального комплекса.

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии, Управляющем жилищным фондом. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунального хозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике и административном управлении.

В области преобразований управления жилищно-коммунальным хозяйством была принята стратегия децентрализации и упрощения структуры управления ЖКХ в основном путем разделения функций заказчика и подрядчика. Главной целью подобных преобразований являлось снижение затрат при одновременном повышении качества предоставления жилищно-коммунальных услуг, чему должен был способствовать принцип конкурсного отбора подрядных организаций в тех сферах, где объективно возможна демонополизации, прежде всего в обслуживании жилого фонда.

Монополизм, существующий сегодня в сфере ЖКХ, не дает гражданам возможности выбирать на рынке необходимый набор жилищных и коммунальных услуг. Результатом господства муниципальной собственности стало отсутствие субъектов рыночных отношений в жилищно-коммунальной сфере. Нет настоящего заказчика, способного самостоятельно расплачиваться за предоставляемые услуги, контролировать их выполнение и имеющего право выбора. Положение осложняется самим характером муниципальных услуг.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что на данный момент альтернатива Муниципальной Управляющей компании отсутствует, и нужно улучшать работу именно этой компании.

Итак, применим формы стимулирования к пожалуй самой проблемной муниципальной отрасли.

Муниципальное Унитарное Предприятие Управление Жилищного Хозяйства города Одинцово, это довольно крупная организация, подвластная Администрации Одинцовского района, занимающаяся эксплуатацией жилого фонда, текущим ремонтом и благоустройством территории города. МУП УЖХ имеет на своём балансе приблизительно две трети жилых домов города, а так же зданий и сооружений, осуществляющих социальную деятельность, таких как дома культуры, дом детского творчества, городские поликлиники и так далее. Кроме того силами работников УЖХ, проводятся выборы как местного самоуправления, так и выборы общероссийского масштаба.

Думаю, что не возникает сомнения в значимости предприятий ЖКХ, и их удовлетворительном функционировании.

Так же как и любая другая организация, ЖКХ нуждается в квалифицированном персонале, и естественно для удержания этого персонала, и для мотивации его к действию требуется применение различных стимулов.

МУП УЖХ по городу Одинцово имеет ярко выраженную линейно- функциональную организационную структуру.(Рис. 1)

Рис 1. Линейно-функциональная организационная структура управления

В процессе работы организации, на первый план достаточно часто выходит проблема текучести кадров, особенно остро эта проблема стоит среди высококвалифицированного персонала. За два последних года два раза сменились начальники отделов. В частности уволился по собственному желанию начальник отдела сантехники, а через месяц написал заявление на увольнение начальник отдела электрики (уже второй случай за два года). В процессе увольнения, с ними была проведена беседа, по результатам которой стало ясно, что ими всего лишь была найдена более высокооплачиваемая работа, хоть и на более низших должностях. Оказалось, что отношения в коллективе их устраивали, а вот физиологические потребности не были до конца удовлетворены.

Начальнику отдела электрики было предложено пройти анкетирование на предмет принадлежности к мотивационному типу по определениям Герчикова В.И., после чего стало ясно, что он относится к инструментальному мотивационному типу т.е.:

oинтересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

oважна обоснованность цены, не желает "подачек";

oважна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Согласно таблице 1, к данному типу применимы следующие формы стимулирования:

мотивация персонал менеджмент стимулирование

Негативные НейтральнаДенежные БазоваяНатуральные ПрименимаМоральные ЗапрещенаПатернализм ЗапрещенаОрганизационные НейтральнаУчастие в управлении Нейтральна

Рассмотрев данные выводы, менеджер по кадрам обратился к директору с предложением материального стимулирования перспективного специалиста, что в условиях бюджетного финансирования оказалось невозможным.

Выяснилось, что специалист по электрике из-за отсутствия собственного жилья, вынужден был снимать квартиру, что очень стесняло его материальное положение.

В виду особенностей работы МУП УЖХ, в редких случаях удаётся выделить жилую площадь работникам своей организации, и после проведения определённых правовых процедур, его семья была поставлена на очередь на получение служебной жилой площади, что в свою очередь позволило сохранить квалифицированного работника, а в случае получения им жилья, этот специалист останется работать в данной организации в течении десяти лет.

Теперь рассмотрим пример применения методов стимулирования сотрудников в масштабе одного небольшого Жилищно - эксплуатационного участка ЖЭУ-6.

Некоторое время назад это домоуправление считалось одним из лучших. Оно неоднократно выделялось директором МУП УЖХ как самое хорошее в плане обслуживания жилищного фонда, его сотрудники неоднократно получали премии по итогам года, квартала или месяца. ЖЭУ-6 присваивалось звание как лучшему подразделению из десяти имеющихся, а его сотрудники каждый год направлялись на областные конкурсы на звание лучшего работника по профессии. Неоднократно занимали на этих конкурсах лучшие места, после чего директором МУП УЖХ этим работникам назначались премии в качестве дополнительного повышающего коэффициента к заработной плате в течение двенадцати последующих месяцев, что собственно является способом мотивации сотрудников.

Последние шесть месяцев, участились жалобы на сотрудников данного подразделения, а о конкурсах и званиях не могло быть и речи, так как аварийные ситуации на участке ЖЭУ-6 возникали буквально одна за другой. А ведь здесь продолжает работать сварщик некогда признанный лучшим в области.

И так попробуем разобраться с данной ситуацией, определить причину такого поворота событий, и попытаемся восстановить некогда положительную ситуацию с помощью методов стимулирования.

После предметного рассмотрения обстановки оказалось, что 6 месяцев назад сотрудники ЖЭУ-6 проводили на пенсию начальника, который проработал здесь около двадцати лет. Ему на смену пришёл новый, бывший полковник вооружённых сил, который судя по последствиям, вообще не представлял что такое мотивирование персонала кроме как с помощью наказаний, угроз и приказов. К сожалению, смещение данного руководителя в силу некоторых причин оказалось невозможным, и поэтому пришлось методом убеждения побудить нового начальника ЖЭУ-6 прибегнуть к определению мотивационных типов, и применению стимулирования персонала.

В штате ЖЭУ-6 на момент исследования числилось пятнадцать человек, это:

начальник;

четыре техника- смотрителя;

два электрика;

пять слесарей- сантехников;

Всем сотрудникам было предложено пройти анкетирование по понятийной модели Герчикова В.И. "Мотивация-стимул", в следствии чего удалось выяснить мотивационные типы каждого сотрудника.

По результатам пройденных тестов выяснилось, что в достаточно редких случаях один человек принадлежит к одному какому-либо мотивационному типу, в частности всего один слесарь-сантехник Виктор принадлежал к инструментальному типу, и все четыре техника-смотрителя оказались почти полностью люмпенизированными типами, остальные же работники сочетали в себе качества нескольких мотивационных типов.

Начальник, Иван Иванович, по результатам анкетирования сочетал качества люмпенизированного типа, и патриотического мотивационного типа. Это было видно и из опыта руководства им коллектива. Данное сочетание качеств ни в коей мере не может претендовать на звание сотрудника высокой квалификации, поэтому данного работника мы не будем рассматривать как объект мотивирования.

Инженер Светлана Николаевна, по результатам анкетирования сочетает качества профессионального и хозяйского мотивационного типов т.е в частности:

oинтересует содержание работы;

oне согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

oинтересуют трудные задания - возможность самовыражения;

oсчитает важной свободу в оперативных действиях;

oважно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

oдобровольно принимает на себя ответственность;

oхарактеризуется обостренным требованием свободы действий;

oне терпит контроля.

Из чего можно сделать вывод, что работник с такими характеристиками скорее станет высококвалифицированным даже если он таким не был, чем будет "спустя рукава" относится к своей работе. Однако высокий рабочий потенциал нашего инженера сильно ограничен действиями начальника. И всё же мы попытались промотивировать Светлану, с помощью применимых и базовых стимулов согласно таблице.

Т.е. применимые, а так же базовые следующие стимулы:

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Как ранее указывалось денежные стимулы в условиях бюджетного финансирования несколько не актуальны, да и эти стимулы, нужно сказать не имеют особого интереса со стороны рассмотрения мотиваций в данной работе. Считаю, что денежная мотивация является элементарной, и в то же время бывают случаи абсолютно не оправданных и не приводящих к положительным результатам применений данных стимулов.

Итак, к нашему инженеру мы применили организационные стимулы, и стимулы участия в управлении следующим образом:

В рабочее время Иван Иванович часто отсутствовал, либо по неуважительной причине, либо по причине болезни, а принимать решения не терпящие отлагательств, требовалось постоянно. В виду этих обстоятельств, мы составили коллективное письмо на имя директора МУП УЖХ, в котором просили официального подтверждения права подписи от имени первого лица Жилищного участка, а так же возможности дополнительного премирования за время отсутствия начальника (премии в любом случае маленькие). Через неделю был получен положительный ответ в письменном виде. В результате в считанные дни обстановка изменилась в лучшую сторону, аварийные ситуации устранялись значительно быстрее, отношения в коллективе из "натянутых" стали дружественными. Однако нужно заметить, что параллельно происходил процесс стимулирования всего коллектива, о чём далее.

По результатам анкетирования техников-смотрителей выяснилось следующее:

Все четыре сотрудницы оказались принадлежащими к люмпенизированному мотивационному типу, и лишь у одной из них- Людмилы была если можно так выразится склонность к патриотическому мотивационному типу (совпала одна из характеристик), видимо в силу возраста (Людмила считает себя продуктом системы СССР).

Данное обстоятельство имеет место, так как у всех техников главным критерием выбора места работы была близость к дому, и возможность в нужное время отлучится. Вполне можно было бы их мотивировать, но, ни кто из них не является высококвалифицированным сотрудником, поэтому переходим к следующим работникам.

Что касалось электриков, то посоветовавшись с инженером ЖЭУ, одного из них решено было не "брать в расчёт", так как он является далеко не квалифицированным. Другой же электрик по имени Александр, напротив является высококвалифицированным профессионалом своего дела. По результату анкетирования Александра можно назвать явным представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, да и по его работе видно, что человек стремится к самосовершенствованию, и стремится зарабатывать. В данном случае, казалось бы мотивации не требуется, так как человек работает здесь уже более пятнадцати лет, и свои функции выполняет полностью. Однако мы его мотивировали, и вот к чему это привело.

Мотивация состояла в следующем:

В силу функциональных обязанностей, существуют услуги которые электрик или сантехник оказывать жильцам не обязан, речь идёт о внутриквартирных неисправностях. Такие заявки в журналы принятых заявок вносить по инструкции запрещено, и жильцам приходится что называется "ловить" специалиста на улице. По договорённости коллектива был неформально заведён журнал для таких обращений, вследствие чего у Александра появился дополнительный заработок. Александр был польщён вниманием со стороны ИТР. Впоследствии оказалось, что когда у Александра стало появляться свободное время, он с удовольствием занимался работой, которая не была включена в его обязанности, не претендуя на какую-либо оплату, человек стал более весёлым и отзывчивым.

Так как мы решили, что Александр является представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, к нему применимы стимулы согласно таблицы:

Формы стимулирования Мотивационный типИнструментальныйПрофессиональныйНегативные НейтральнаЗапрещенаДенежные БазоваяПрименимаНатуральные ПрименимаНейтральнаМоральные ЗапрещенаПрименимаПатернализм ЗапрещенаЗапрещенаОрганизационные НейтральнаБазоваяУчастие в управлении НейтральнаПрименима

То есть нами были применены денежные стимулы, и в то же время специалист оттачивал свой профессионализм.

И в этом случае понятийная модель "Мотивация-стимул" разработанная Герчиковым, с помощью творческого подхода к ситуации показала свою эффективность. В процессе эксперимента, и по результатам анкетирования были промотивированы ещё четыре человека, соответствующие применяемым нами мотивационным типам. Не будем останавливаться на них подробно но, как и в предыдущих случаях понятийная модель "Мотивация-стимул" показала свою эффективность.

Заключение

Во введении было отмечено, что проблема мотивации, это то, что высококвалифицированный персонал "избалован" вниманием со стороны работодателей, и что только квалифицированный персонал способен грамотно и качественно решать проблемы на всех уровнях организации.

В нынешней ситуации глобального экономического кризиса, эта проблема стоит не настолько остро как буквально год назад, однако высококвалифицированный персонал никуда не делся, специалисты продолжают работать, и усовершенствовать свою квалификацию. Экономика циклична, и рано или поздно проблема мотивации высококвалифицированного персонала вновь заявит о себе.

В процессе работы, на основе анализа специальной литературы было проведено исследование, с помощью которого были выделены способы стимулирования персонала путём определения мотивационного типа работника, и применения к каждому типу определённых стимулов, которые разработал Герчиков В.И.

Мотивационные типы:

Люмпенизированный тип.

Характеристика:

oвсе равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

oсогласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

oнизкая квалификация;

oне стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

oнизкая активность и выступление против активности других;

oнизкая ответственность, стремление переложить ее на других;

oстремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип.

Характеристика:

oинтересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

oважна обоснованность цены, не желает "подачек";

oважна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип.

Характеристика:

oинтересует содержание работы;

oне согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

oинтересуют трудные задания - возможность самовыражения;

oсчитает важной свободу в оперативных действиях;

oважно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип.

Характеристика:

oнеобходима идея, которая будет им двигать;

oважно общественное признание участия в успехе;

oглавная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип.

Характеристика:

oдобровольно принимает на себя ответственность;

oхарактеризуется обостренным требованием свободы действий;

oне терпит контроля.

Способы стимулирования:

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета, введение корпоративной культуры. Моральные формы наиболее многочисленны.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Мы выяснили, что высококвалифицированный персонал может быть лишь инструментального, профессионального и хозяйственного мотивационного типа, из пяти возможных выделенных профессором Герчиковым В.И.. Мы переработали таблицу стимулов Герчикова под высококвалифицированный персонал. Таблица 1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования Мотивационный типИнструментальныйПрофессиональныйХозяйскийНегативные НейтральнаЗапрещенаЗапрещенаДенежные БазоваяПрименимаПрименимаНатуральные ПрименимаНейтральнаНейтральнаМоральные ЗапрещенаПрименимаНейтральнаПатернализм ЗапрещенаЗапрещенаЗапрещенаОрганизационные НейтральнаБазоваяПрименимаУчастие в управлении НейтральнаПрименимаБазовая

Проверили эффективность данной системы мотивации, а точнее применили формы стимулирования соответственно мотивационным типам на примере квалифицированных сотрудников Муниципального Унитарного предприятия Управление Жилищного Хозяйства.

В практической части, к семи сотрудникам были применены способы стимулирования согласно мотивационным типам, результат оправдал ожидания. Оценить эффективность применения каких-либо инноваций можно с помощью определения процентного соотношения внедрения нововведения, и контроля положительного результата. То есть к примеру взяв весь персонал в количестве 10 человек за 100%, и применив различные формы стимулирования ко всем сотрудникам, получив 5 мотивированных сотрудников, эффективность будет равна 50%. В нашем случае эффективность оказалась равной 100%, то есть из семи работников семь оказались мотивированными в нужном направлении.

Практическое применение показало полное соответствие форм стимулирования к мотивационным типам. На основании проведённого исследования можно с уверенностью сказать, что данная система эффективно работает, и это есть правильный подход к мотивации. В то же время, к каждой ситуации желателен творческий подход, и поиск психологических точек взаимодействия.

Список литературы

1.Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Кадры предприятия 7 / 2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html

2.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - 4-е изд., перераб и доп.- М.: Экономистъ, 2005- 670с.: ил.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

4.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 440с.

5.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009 -182с.

6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ

7.Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 255с.:ил.

Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006

9.Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. -М.: ИНФРА-М,2010.-416с.-(Учебники для программы МВА).

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев

11.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.

13.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.

Шамхалов Ф. Американский менеджмент: теория и практика. - М

Шапиро С.А. Мотивация.-М.: ГроссМедиа, 2008

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ (ДИРЕКЦИЙ ЕДИНОГО ЗАКАЗЧИКА) Под редакцией ПИВОВАРОВА В.Ф. - М: 2003г./ http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm

./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Kelly Outsourcing and Consulting Group подготовила новое исследование процессов рекрутмента на мирового рынка труда. Его результаты показывают, что на фоне преодоления кризисных тенденций в глобальной экономике, каждая вторая компания в мире по-прежнему испытывает трудности с поиском и подбором квалифицированного персонала.

Данные исследования свидетельствуют о том, что проблема нехватки профессиональных кадров является одним из главных рисков бизнеса, несмотря на высокие уровни безработицы во многих экономиках. В среднем более половины респондентов исследования (51%) заявили, что они по-прежнему испытывают трудности в пополнении штата.

По сравнению с результатами аналогичного исследования 2010 года процессы рекрутмента несколько упростились в Европе и в обеих Америках. Сегодня затруднения с поиском и подбором персонала испытывают 63% HR-подразделений в Европе (65% - в 2010 г.) и 38% - в обеих Америках (46% - 2010 г.). При этом самые серьезные трудности с рекрутментом – в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где проблемы испытывают уже 67% компаний (в 2010 – лишь 50%).

Главной причиной, затрудняющей процесс поиска необходимых кадров, во всех регионах мира был назван «недостаточный профессиональный уровень кандидатов».

Исходя из полученных данных, можно прогнозировать, что спрос на квалифицированный персонал будет неуклонно возрастать, поскольку в общей сложности 94% компаний планируют в 2011 году в той или иной мере увеличить штат постоянного персонала. Достаточно благоприятная ситуация складывается и для молодых специалистов– 83% респондентов отметили, что планируют нанимать в штат выпускников вузов.

Интересно отметить, что большинство компаний (53%) намерены привлекать к процессу рекрутмента частные кадровые агентства, причем в Азиатско-Тихоокеанском регионе услугами рекрутинговых агентств компании пользуются гораздо чаще, чем их коллеги в Европе и Америках.

Возможно, одной из причин привлечения внешних провайдеров является то, что большинство компаний не располагает собственными значительными HR-ресурсами - почти три четверти (73%) HR-отделов компаний в мире укомплектованы не более чем пятью сотрудниками.

Юрий Ефросинин, Исполнительный директор KellyOCG Россия: «Трудности с привлечением персонала, которые испытывают компании, наглядно объясняют, почему на мировой арене все больше востребован аутсорсинг процессов подбора персонала. Сегодня компаниям уже проще оптимизировать свою HR-деятельность с помощью внешнего поставщика, нежели вкладывать собственные ресурсы, зачастую не видя необходимого результата. Нашему развивающемуся рынку кадрового консалтинга еще только предстоит пережить всплеск интереса к этой услуге, но в любом случае, мы видим ее перспективы. А значит, перспективы есть и у нас, ведь в России мы, возможно, единственная компания, обладающая практическим опытом в этой области».

12.05.2014 04:24

Существует мнение, что найм кандидата со слишком большим опытом - дело рискованное. Беспокойство вызывают опасения, что такие сотрудники будут воспринимать текущую работу как «промежуточный вариант» перед более интересным и выгодным предложением. Однако можно предположить, что выгоды от найма сверхквалифицированных кандидатов значительно перевешивают возможные риски.

Попробуем развенчать миф о предполагаемых рисках при найме сверхквалифицированных кандидатов и посмотрим на реальные преимущества таких кандидатов.

Что значит «сверхквалифицированный»?

Слишком образованным, слишком опытным, сверхквалифицированным мы называем человека, обладающего такими навыками или образованием, которые превышают необходимый уровень для определенной позиции.

Некоторые из опасений по поводу найма людей со слишком богатым профессиональным опытом:

• Специалист будет скучать. Отсутствие каких-либо рабочих проблем может привести к тому, что сверхквалифицированному работнику станет скучно на работе, и он покинет компанию.
• Специалист будет использовать работу в качестве трамплина. Существует мнение, что сверхквалифицированные кандидаты иногда используют ту или иную позицию в качестве плацдарма, то есть подают заявку на работу, чтобы отсидеться до того момента, пока не найдется лучший вариант с работой.
• Специалист не будет лоялен. Сверхквалифицированный работник не может испытывать чувство привязанности к компании.
• У специалиста явные проблемы с чувством превосходства . Сверхквалифицированный специалист может высокомерно вести себя с коллегами или отстаивать свою правоту, так как у него больше опыта. Если человек чувствует себя слишком хорошо для определенной работы, он может посчитать не столь обязательным для себя соблюдение принятых стандартов.
• У специалиста могут возникнуть проблемы с карьерным ростом. В компании будут проблемы с тем, кто заслуживает наград и поощрений.
• У специалиста будут проблемы с удовлетворенностью работой / производительностью . Производительность и удовлетворенность сильно взаимосвязаны. Если человек не удовлетворен характером своей работы, он будет менее заинтересован в том, чтобы выполнять ее эффективно.
• Не оправдаются ожидания специалиста . Сверхквалифицированный кандидат ожидает больше денег и других удерживающих стимулов, чего работодатель не может ему предложить.

Разрушение мифа

На самом деле риск найма на работу сверхквалицифированных кандидатов скорее надуман. Ряд исследований, опубликованных в Harvard Business Review, показал, что на самом деле сверхквалифицированные работники работают лучше основной массы персонала, и единственная причина, по которой они профессионально развиваются, в основном обусловлена условиями труда.

Два недавних исследования, изложенных в Harvard Business Review (в одном анализировались данные более чем 5000 американцев, в другом - 244 сотрудника турецкой компании), доказали, что сверхквалифицированные сотрудники на самом деле превосходят своих коллег.

Почему сверхквалифицированных кандидатов нужно нанимать

Важно понять мотивацию людей, претендующих на вакансию. Несмотря на то, что человек может иметь гораздо более «привлекательные» предложения по работе, вероятно существование множества причин, почему его такие предложения не заинтересуют.

Какие плюсы от сверхквалифицированного сотрудника получает компания?

• Снижение затрат на обучение . Вы можете значительно сэкономить на обучении, когда нанимаете уже квалифицированных специалистов. Такие кандидаты в свою очередь, вместо того чтобы сосредоточивать все свое внимание на изучении того, что требуется для их должности, могут направить усилия на разработку новых идей и улучшать методы работы.
• Лидерство и наставничество . Исследования от Harvard Business Review показывают, что люди, чей опыт выходит за рамки навыков, необходимых для позиции, на самом деле более приспособлены к процессу постоянного совершенствования в работе и хорошо выполняют свою работу. Таким образом, они могут быть не только наставниками для молодых сотрудников, но и стимулом для персонала постарше - для достижения более высокого уровня производительности.
• Развитие новых навыков . Может быть много преимуществ в найме тех, чья область знаний еще не представлена ​​в компании. Их опыт может оказать полезен при формировании новых услуг для клиентов или в улучшении работы.
• Определение новых «ориентиров» . Найм того, кто имеет значительный опыт в определенной области, выгоден с точки зрения расширения деловых контактов. Обычно сверхквалифицированный персонал обладает огромным списком контактов, что позволяет ему генерировать новые идеи и таким образом расширять свою роль в компании. Такие люди - «золотая жила»!

Важно учитывать мотивацию каждого кандидата, претендующего на позицию. Сверхквалифицированный кандидат может занять менее ответственную для него работу даже с целью просто заработать. Суть в том, что такой кандидат приносит компании исключительные результаты, и было бы глупо отказывать ему по причинам, которые чаще оказываются не более чем мифом.

Перевод: Степан Добродумов

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Приказом Федеральной службы государственной статистики от 21 февраля 2013 г. № 70 утверждена методика расчета показателя «удельный вес численности высококвалифицированных работников в общей численности квалифицированных работников в регионе».

Согласно данной методике к высококвалифицированным работникам относятся занятые трудовой деятельностью работники, которым для выполнения своих должностных обязанностей требуется высшее профессиональное образование, относящиеся к следующим группам занятий Общероссийского классификатора занятий (далее – ОКЗ, принят постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 г. № 298):

1 группа - руководители (представители) органов власти и управления всех уровней, включая руководителей учреждений, организаций и предприятий;

2 группа - специалисты высшего уровня квалификации (химики, физики, математики, инженеры, биологи, врачи, преподаватели и т.п.);

3 группа - специалисты среднего уровня квалификации (техники, механики, фельдшеры, фармацевты и т.п.).

Кроме того, к высококвалифицированным работникам относятся работники 7-й группы ОКЗ (квалифицированные рабочие крупных и мелких промышленных предприятий, строительства, транспорта, связи, геологии и другие), которым для выполнения своих должностных обязанностей требуется высшее или среднее профессиональное образование.

Данный классификатор был разработан и внедрен в отечественную практику для решения широкого круга задач, связанных с оценкой состояния и динамики изменений структуры рабочей силы, анализом и прогнозом показателей в сфере занятости и профессионального образования. Его разработка была связана с переходом РФ на принятую в международной практике систему учета и статистики, исходя из требований развития рыночной экономики.

В соответствии с методологией данного классификатора критерием квалификации является уровень образования (профессиональная подготовка) и опыт (стаж) практической работы, которые в совокупности образуют необходимые предпосылки для выполнения работы определенной сложности. Эти же подходы - наличие профессионального образования и стаж работы, также формализованы в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих.

При классификации занятий учитывают, что определенный уровень квалификации может быть достигнут не только профессиональным образованием или специальной подготовкой, но достаточно часто его достигают опытом практической работы.

Соответственно к квалифицированным работникам относят работников, выполнение трудовых обязанностей которых требует наличия начального, среднего или высшего профессионального (специального) образования, или в ряде случаев - опыта практической работы по соответствующей профессии.

Однако для занятий, требующих высокого уровня квалификации, образование и специальная подготовка имеют определяющую роль.

К специалистам высшего уровня квалификации относятся специалисты, которые осуществляют разработки и исследования научных теорий и концепций, способствуя обогащению и увеличению суммы накопленных обществом знаний в различных областях деятельности, практическое их применение и систематическое распространение путем обучения.

Большинство занятий (профессий), объединяемых этой классификационной группой, отличается высокой степенью сложности выполняемых работ и требует уровня квалификации, соответствующего высшему профессиональному образованию, а также более высоких ее уровней, определяющихся дополнительными специальными знаниями и умениями и характеризующихся наличием ученой степени.

Основные функции специалистов высшего уровня квалификации различных профессиональных групп заключаются в развитии теорий, исследовании и анализе процессов и явлений, разработке концепций и методов в различных областях науки практическом применении полученных знаний и результатов исследований в конкретных отраслях деятельности, преподавании теории и практики в различных отраслях знаний на определенном образовательном уровне; оказании информационных, финансовых, коммерческих, юридических и социальных услуг; создании и исполнении произведений литературы и искусства; подготовке научных документов и отчетов.

Работодатель и высококвалифицированный специалист: система ценностей

Работодателю нужен не просто специалист, качественно выполняющий свою работу. Ему нужна творческая личность, способная видеть перспективы и стремящаяся к профессиональному росту. И совсем неплохо иметь при этом профессиональный опыт. Отсюда студенту вуза, очевидно, нужно начинать работу еще на стадии обучения и, учитывая требования работодателя по доскональному изучению глубин своей профессии, куда более требовательно относится к себе, добывая знания.

Высококвалифицированный специалист - сокровище для работодателя. Как им стать?

В современном профессиональном мире идет жесткая конкурентная борьба. Ведь посудите сами: выпускников по определенной специальности ВУЗы выпускают пачками - не просто десятками, а сотнями и тысячами. Вот только найти себе применение по избранной профессии может далеко не каждый. Если мы просмотрим объявления о вакансиях, чаще всего встречается формулировка "требуется высококвалифицированный специалист". Следовательно, есть два направления изучения вопроса: работодатель должен научиться находить этих самых специалистов, а потенциальный работник должен стараться таким специалистом стать.

Какие же критерии определяют, когда о человеке можно сказать, что он высококвалифицированный специалист?

В первую очередь, конечно, доскональное знание не только азов - глубин профессии. То есть, специалист - это тот, кто познал все подводные камни, все сложные моменты и тонкости специальности, тот, кто знает, как справляться с потенциальными проблемами. А значит, без образования не обойтись. Вот только образование должно быть не купленным. Ведь высококвалифицированный специалист не может иметь серьезные пробелы в образовании. Именно это необходимо внушать студентам с первых дней обучения.

Во-вторых, специалист высокой квалификации должен обладать опытом. Иначе ему просто негде было бы приобрести эту квалификацию. А следовательно, действия трудовой деятельности он должен выполнять не впервые. Безусловно, во всех ВУЗах предусмотрена практика и стажировка. Студенты-педагоги отрабатывают педагогическую практику, медики - интернатуру. Но этого, тем не менее, мало. Ведь работодатель заинтересован в том, чтобы получить "готовый продукт" - то есть сотрудника, за которого не придется переделывать работу или отвечать по искам за некачественно выполненные профессиональные действия. Для потенциальных работников это обозначает только одно: высококвалифицированный специалист, чтобы стать таким, должен начать приобретать трудовой опыт как можно раньше. Сейчас довольно распространены подработки студентов, а на старших курсах работают практически все поголовно. Начать реализовывать себя в избранной профессии можно практически в любом возрасте. Если вы хотите стать переводчиком - начните с маленьких заказов, с переводов статей "для себя" - таким образом вы не только наработаете навыки и приобретете новые знания, вы еще и создадите свое портфолио.

Высокая квалификация должна постоянно развиваться. А значит, следует не упускать ни одной возможности совершенствоваться профессионально. Заботящиеся о будущем работодатели обеспечивают постоянное развитие своих сотрудников. Но и сам специалист должен проявлять интерес: читать профессиональную литературу, посещать семинары и мастер-классы, проходить курсы дополнительной подготовки. И, конечно же, стараться быть в курсе всех актуальных событий в своей отрасли. Без знания иностранного языка здесь тоже не обойтись. Зато усилия и старания окупятся сторицей. За специалистов высокой квалификации работодатели готовы активно бороться, предлагая им лучшие условия, чтобы удержать профессионала.

Высококвалифицированный специалист: кто это?

Для ответа на этот вопрос разработали квалификационную карту и карту компетенций или профиль должности либо портрет «идеального» кандидата для работодателя.

С точки зрения российского законодательства, высококвалифицированный специалист – это тот, кому официально платят большую зарплату.

В соответствии с Указом Президента РФ от 7 мая 2012 г. N 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» к 2020 году число высококвалифицированных работников должно возрасти так, чтобы оно составляло не менее трети от числа квалифицированных работников.

Информация подготовлена профконсультантами-психологами
ГУ РК «Центр занятости населения города Воркуты»
г. Воркута, ул. Ленина, 64-Б, каб.17
тел.75385

Когда речь идёт об управлении фитнес-клубом, всегда возникает вопрос – эффективно ли вы используете все ресурсы. Один из ресурсов, который легко проигнорировать, – это персонал, люди с которыми ежедневно общаются ваши клиенты.

Мы собрали советы от экспертов индустрии фитнеса о том, как наиболее эффективно обучать и организовывать сотрудников, чтобы помочь вам в достижении целей вашего фитнес-клуба.

Важность высококвалифицированного персонала

Персональные тренеры, персонал на стойке обслуживания клиентов, а также другие административные сотрудники, — все, кто работает в фитнес-клубе, могут как создать хорошее впечатление, так и быстро разрушить его. Само собой разумеется, что члены клуба, которые не ощущают, что сотрудники их ценят и признают, скорее всего отменят или попросту не продлят своё членство. С другой стороны, когда вы создаёте атмосферу, где все чувствуют себя как дома, и где всем уютно и комфортно, то вы создаёте атмосферу, которая вовлекает и мотивирует ваших клиентов.

Как проводить набор персонала

Один из лучших способов успешного подбора персонала - при отборе кандидатов руководствоваться основными ценностями клуба (определяющие качества, культура и ценности, которые делают ваш клуб уникальным). Это поможет увеличить шансы принять на работу тех людей, которые идеально подходят вашему клубу:

• Ищите представительных и общительных кандидатов, которые будут искренне заинтересованы в клиентах, и которые будут соответствовать культуре клуба.
• Просмотрите резюме и проведите собеседование по телефону и лично, ни на минуту не забывайте об основных ценностях.
• Убедитесь в том, что у сотрудников имеются необходимые сертификаты и образование, что они организованы и уделяют внимание мельчайшим деталям.

Отмечайте достижения сотрудников

При любой возможности отмечайте прекрасную работу сотрудников и оказывайте поддержку талантам в вашем коллективе. Также отметьте, что признание не обязательно должно выражаться в продвижении по службе. Достижения в работе и успехи с клиентами - это всегда повод для праздника. Регулярно отмечайте хорошую работу сотрудника.

Это положительно скажется на клубе: когда сотрудники чувствуют, что вы их цените, и что они являются частью процесса, они будут продуктивнее работать и с энтузиазмом относиться к работе в вашей компании. В свою очередь, эта продуктивность отразится на ваших клиентах и это также означает, что сотрудники надолго останутся в вашей компании. Сохранение персонала является ценным качеством - если вы создадите рабочую обстановку, которую любят сотрудники, то вы также сможете удерживать клиентов, которые приходят в ваш клуб, потому что любят ваш персонал.

Обучайте персонал

После поощрения или продвижения работающих сотрудников или после приёма на работу новых сотрудников, которые соответствуют основным ценностям компании и помогают создавать незабываемые впечатления вашим клиентам, пора перейти к следующему очень важному этапу: обучению. Многие фитнес-клубы сталкиваются с проблемами в отношении лидерства, ежедневной деятельности, дизайна и систем. В то время как на обучение персонала во многих фитнес-компаниях выделяется слишком мало средств, оно является очень важным для развития, именно поэтому вы постоянно должны инвестировать в обучение своих сотрудников.

Последовательное обучение улучшает культуру

Вы избежите множества сложностей в будущем, если сразу же поделитесь со своими новыми сотрудниками информацией, которая отражает ваши ценности, культуру и особенности работы с клиентами. Убедитесь в том, что все сотрудники понимают ту роль, которую они играют в создании безопасного, эффективного и чистого фитнес-клуба. Задайтесь целью расширить образовательные возможности для сотрудников, регулярно проводите тренинги и образовательные семинары, чтобы помочь в усовершенствовании существующей в вашем клубе культуры.

Подготовьте сотрудников к вопросам клиентов

Помимо того, что вы научите ваших сотрудников понимать и применять основные ценности вашего фитнес-клуба, вы также должны быть уверены в том, что ваши сотрудники обладают последними данными о техническом оснащении вашего клуба. В наше время клиенты ожидают, что все сотрудники должны обладать знаниями и навыками, чтобы решить любые технические вопросы от консолей кардиооборудования и подключения к Wi-Fi до использования новейшего оборудования, а также любых промежуточных вопросов.

Поддерживайте ваших тренеров - они поддержат ваш бизнес

Если вы хотите, чтобы ваши тренеры оказывали наилучшее влияние на ваших клиентов, очень важно, чтобы в вашем клубе было соответствующее оборудование и необходимое пространство как для групповых, так и для персональных тренировок. Предлагайте различные варианты тренировок: индивидуальные тренировки, тренировки в небольших группах, тренировки в больших группах, а также тренировки с различной продолжительностью по времени.

Подумайте о том, чтобы предлагать вашим клиентам бесплатные групповые тренировки с персональным тренером. Это прекрасный способ для ваших клиентов познакомиться с вашими сотрудниками и узнать больше о преимуществах тренировок с персональным тренером, - возможно, в скором времени некоторые клиенты будут готовы оплачивать индивидуальные тренировки с персональным тренером.

Подведём итоги

Одним из ключевых факторов для успешного управления фитнес-клубом является персонал, который воплощает основные ценности вашей компании. Мы постарались рассказать вам о том, как отбирать, оптимизировать, обучать и принимать участие в жизни ваших сотрудников, чтобы клиенты вашего клуба ощущали себя как дома, получали мотивацию и чувствовали себя в полной безопасности.