Пример компаний использующие управление знаниями. Управление знаниями внутри организации

1. Теоретические определения и сущность управления знаниями организации

1.1 Сущность и понятия управления знаниями

Проблематика «управления знаниями» в последнее десятилетие является одной из активно обсуждаемых тем среди теоретиков и практиков управления. Количество публикаций в данной области растет в геометрической прогрессии, порою вводя даже искушенного читателя в сомнение по поводу того, не является ли это просто очередной «модной штучкой» от «гуру» и консультантов по управлению.

В работах по менеджменту, в справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить базовое содержание путем определения значений входящих в понятие слов.

Специалисты могут предложить, по крайней мере, 30 определений этого термина. Управление знаниями, в широком смысле, означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли).

Наиболее часто под управлением знаниями понимают любые процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, завладением, обменом и использованием знаний или опыта. В некоторых определениях подчеркивается, что это процесс приобретения коллективного опыта для его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что в качестве основы управление знаниями имеет использование людей, процессов или технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение.

Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую - знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей.

Приведем еще несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями».

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации;

Управление знаниями - это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями.

Управление знаниями - это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов»

У. Букович и Р. Уильямс полагают, что управление знаниями - процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат - благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату.

С позиции Б. Гейтса «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга…».

М. Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний.

М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами.

Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний «Северсталь» характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий.

Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями - значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в «живое» ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации - являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику - повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации.

Практика показывает, что не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно разливать свои стратегические направления и решать тактические задачи.

Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями».

Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями - значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.

1.2 Теоретические основы разработки системы управления знаниями

На рисунке 1 приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.

Рис. 1. Основные циклы процессов управления знаниями

Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы - информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.

Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.

Два основных процесса, которые находятся в постоянном цикле:

процесс накопления и использования знаний;

процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.

Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - где и как добывать информацию (данные и знания)?

Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация - это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта - «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание - это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

.Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.

.Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

.Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.

.Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.

.Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.

.Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.

Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

психологический;

лингвистический;

гносеологический.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний - специалистами предприятия.

1.3 Методы оценки системы управления знаниями

Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями в ближайшее время станет пропуском в лидеры для любой компании. Однако часто в организациях складывается ложное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать «мы уже управляем знаниями - у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одна из граней управления знаниями - технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Корни таких представлений следует искать в двух распространенных подходах продвигаемых идеологами управления знаниями.

Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями - это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии - это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т.д. Таким образом, основная задача управления знаниями - выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.

Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос - это и есть система управления знаниями.

Следование, какому либо из этих подходов может принести определенные плоды компании, но не позволит сделать знания основным фактором, создающим стоимость, и ключевым ресурсом компании. Необходима интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями, которое охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ)

Инфраструктура знаний - ИЗ.

Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний - знание источников знаний или наличие мета-знания - определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.

Культура знаний - КЗ.

Компании, занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства - только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Технология знаний - ТЗ.

В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:

исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;

системы управления документооборотом (Document management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;

средства для организации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;

корпоративные порталы знаний;

средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.

Для практического применения представленную концептуальную модель управления знаниями целесообразно детализировать. Однако, какие аспекты управления знаниями следует вывести на первый план? Данный вопрос хорошо проработан западными консультантами по управлению. Взгляд компания KPMG отражен в программе оценки состояния управления знаниями «Knowledge Journey», подход компании Pricewaterhouse Coopers прослеживается в ее диагностической методике выполнения проектов по управлению знаниями. Однако применение таких подходов на российском рынке затруднительно и требует адаптации. Причиной возникающих трудностей в данном случае выступают не столько культурные особенности, сколько различие в уровнях зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии менеджмента, применяемые сейчас российскими компаниями, были реализованы западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. Именно эта эволюция западного менеджмента и определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, которая возникает, как правило, из-за неочевидности минимальных исходных условий применимости того или иного подхода.

Западные методы оценки знаний уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов - это находит отражение в международных стандартах качества управления. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание - знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).

Другим отличием российского менеджмента можно считать уровень развития стратегического управления на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие руководители большую часть времени посвящают решению операционных вопросов, а существующие отделы стратегического развития, как правило, занимаются исключительно стратегическим маркетингом и выработкой рыночных стратегий. Однако с точки зрения управления знаниями на предприятии важно не столько представление о рыночных стратегиях, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес процессов и функциональных областей, которые обеспечивают реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Поэтому понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.

2. Анализ формирования системы управления знаниями организации

.1 Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности предприятия

ОАО «Астраханский ликероводочный завод» зарегистрирован 26 октября 1993 года и на сегодняшний день находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахшарумова, д. 92. Основным видом деятельности является производство дистиллированных алкогольных напитков.

Официальной датой рождения ликероводочного завода «Ярославский» считается 1 июля 1901 года. На протяжении столетия завод фактически не прекращал работу, испытывая на себе все перипетии непростой российской истории, выстоял, выдержал груз времени и правительств.

На сегодняшний день завод - это мощное современное предприятие, оснащенное по последнему слову техники, на котором постоянно ведется работа в области технического перевооружения и новых разработок. Предприятие характеризуется динамичным ростом технологических и производственных возможностей, повышением компетентности всего персонала, созданием необходимых условий труда для работающих, постоянным повышением качества и безопасности продукции. Предприятие одним из первых среди российских производителей ликероводочной продукции внедрило и сертифицировало систему управления качеством на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и систему управления качеством и обеспечения безопасности пищевой продукции, основанную на принципах ХАССП.

ОАО ЛВЗ «Ярославский» занимает лидирующее положение по объемам продаж и ассортименту среди региональных производителей водок и ликероводочных изделий. Предлагаемый ассортимент включает в себя около 50 наименований изделий, как широко известных, так и новых. Предприятие вышло на международные рынки сбыта, внедрив международную систему управления качеством, являющуюся гарантией выпуска конкурентоспособной продукции.

Рассмотрим общую схему активов организации (рис. 2).

Рис. 2. Схема активов организации

Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные различия между нематериальными и материальными активами

КритерииНематериальные активыМатериальные активыОткрытостьИспользование одним участником не мешает использованию другимИспользование одним участником не дает возможности одновременного использования другимАмортизацияНе изнашиваются, но обычно быстро устареваютИзнашиваются, могут устаревать быстро и медленноСтоимость передачиТрудно рассчитать (растет с увеличением доли неявного знания)Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано)Права собственностиОграниченны (патентом, профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчатыОбычно понятны и четкиПрименение положений прав собственностиОтносительно трудноОтносительно легко

К нематериальным активам организации относятся:

человеческий капитал - совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;

организационный капитал - внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.

Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:

человеческий капитал;

организационный капитал;

капитал отношений.

Нематериальные активы - это часть имущества организации, представляющая собой идентифицируемый, не денежный актив, не имеющий физической формы, который используется в производстве или при предоставлении товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях.

Экономические выгоды от использования нематериального актива могут включать либо выручку от продажи товаров и оказания услуг, либо снижения расходов компании, либо другие выгоды, например, доступ к некоторым ресурсам, осуществление определенной деятельности. Каждая организация должна оценивать вероятность будущих экономических выгод, используя обоснованные допущения, отражающие наилучшую оценку экономических условий.

Используя статистические данные, можно провести анализ динамики изменений в объеме нематериальных активов всего и по видам за отчетный период по сравнению с данными прошлого периода таблица 2

Таблица 2. Анализ нематериальных активов в общей структуре имущества

ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Нематериальные активы440,74350,57-9-0,17Основные средства450075,4436570,4-135-5Оборотные активы142123,86179929,03+378+5,17Итого59651006199100+2340

В анализируемой организации нематериальные активы составляют всего 0,74% от стоимости имущества. На конец отчетного периода их сумма уменьшилась на 9 тыс. руб. или на 0,17% за счет списания прочих нематериальных активов.

Так как организация имеет несколько нематериальных активов, то показатели таблицы 2 позволят их проанализировать достаточно полно.

Таблица 2. Анализ объема, структуры и динамики нематериальных активов

ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Организационные расходы2965,92982,86-+16,96Прочие1534,1617,14-9-16,96Итого4410035100-90

В структуре нематериальных активов организации основную долю занимают организационные расходы более 80% (82,86%).

Таблица 3. Структура нематериальных активов по срокам полезного использования

ПоказателиСрок полезного использования (лет)итого12345678910И.т. д20Нематериальные активы62935В% к итогу17,182,9100

Из таблицы видно, что средний срок полезного использования нематериальных активов 3-6 лет.

Приобретение нематериальных активов имеет своей целью получение экономического эффекта от их использования.

Расчет эффективности использования патентов, «ноу-хау», лицензий сопряжен с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Например, эффект от приобретения патента или «ноу-хау» может быть определен только по результатам реализации продукции, произведенной по этому патенту. А объем продаж, в свою очередь, зависит от множества иных факторов (цены, спроса, качества, емкости рынка и т.д.).

Для принятия какого-либо решения необходимо руководствоваться общими расчетами таблица 7.

Таблица 4. Анализ эффективности нематериальных активов (тыс. руб.)

№ п/пПоказателиПрошлый периодОтчетный периодТемп роста, %1Среднегодовая стоимость нематериальных активов454088,892Выручка от продажи продукции (Работ, услуг)12000150001253Чистая прибыль13001550119,24Доходность нематериальных активов (стр. 3: стр. 1), руб.28,8938,75134,15Оборачиваемость нематериальных активов, в оборотах (стр. 2: стр. 1)266,7375140,66Рентабельность продажи продукции, % (стр. 3: стр. 2)10,810,395,4

Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются следующие показатели:

темп роста отдачи нематериальных активов должен опережать темп роста используемых нематериальных активов;

темп роста выручки или прибыли должен опережать темп роста нематериальных активов.

В нашем примере эффективность использования нематериальных активов в отчетном году были выше, чем в прошлом, что соответствует условиям основным принципам управления динамикой нематериальных активов.

2.2 Анализ формирования системы управления знаниями

В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):

Формирование стратегии и политики управления знаниями.

Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).

Получение или создание собственными силами новых знаний.

Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.

Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной

собственности, нематериальных активов.

Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).

Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.

Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.

Процесс ее создания включает несколько этапов:

Осуществляются изменения структуры и системы управления

организации, вводятся должности по управлению знаниями.

Внедряются информационные технологии.

Создаются новаторские команды для осуществления

исследовательской и проектной деятельности.

Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):

Научная организация труда рабочих.

Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.

Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.

Создание «обучающейся организации».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.

Более подробно рассмотрим каждое направление.

Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.

Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.

Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.

Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:

Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация

Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».

На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.

При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.

В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:

Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.

Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.

Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.

2.3 Оценка системы управления знаниями предприятия

«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.

Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.

Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами - Знания - Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.

Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.

Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы - Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.

На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:

·оценка базы (знание своего сектора)

·бизнес - драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)

·выбор фокусировки (анализирование, где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)

Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.

Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.

Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:

·Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)

·Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)

·Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)

·Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)

·Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)

·Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)

·Активы знаний (интеллектуальный капитал)

Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.

Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии - апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.

Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это созданная производительностью и инновацией». Знания - это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.

По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание, представленное как инструмент, не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.

Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т.е. привести к росту интеллектуального капитала компании.

управление знание конкурентоспособность актив

Список литературы

1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2006. - 368 с.

Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев - М.: ООО «Омега-Л», 2004. - 192 с.

Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учеб. - М.: ООО «Благовест-В», 2007. - 272 с.

Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом. М: Камерон, 2006.

Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. - 280 с.

Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2002. - 152 c.

Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с.

Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Е.М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005. - 192 с.

Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер - М.: Вильямс, 2002. - 220 с.

Дж. Харрингтон, Ф. Воул, Совершенство управления знаниями. М: Стандарты и качество, 2007.

Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с.

Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 344 с.

Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой - М: Издат. Дом «Социальные отношения», 2003. - 184 с.

Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. - М.: Эксмо, 2008. - 224 с.

Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ИКСИ, 2006. - 296 с.

Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). - Минск: Современная. шк., 2006. - 392 с.

Лабоцкий В.В. Управление знаниями. Минск: Современная школа, 2006.

Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2006. - 416 с.

Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 551 с.

Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 320 с.

Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - 304 с.

Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 320 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.

Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 331 с.

Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 333 с.

Управление знаниями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 208 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

История развития концепции управления знаниями

Теория нового общества получает свое развитие в работах Э. Тоффлера , где в качестве символической даты начала новой цивилизации - Третьей Волны, главными ценностями которой являются знания и информация, автор указывает 1956 год. Данной проблеме посвящается также ряд работ Д. Белла , М. Маклюэна и Ё. Масуды . Чуть позже, в 1970-х годах, начинают разрабатываться информационные основы управления знаниями в трудах В. М. Глушкова , Ю. А. Шрейдера , Р. Ф. Гиляревского, Л. С. Козачкова, а на рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу, а в 1986 году Карл Вииг вводит понятие управления знаниям. Нельзя также не отметить все возрастающий интерес со стороны организаций к управлению знаниями и факт организации первых, пока еще немногочисленных, конференций, посвященных изучаемой проблеме.

В 1990 году в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации - компании, способной к непрерывному самообучению. Управление знаниями выходит на практический уровень: в 1991 году в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer). Большой вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 году вносит работа И. Нонаки и Х. Такеучи «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах».

Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции управления знаниями во всех сферах деятельности, включая науку и образование. На этом этапе происходит непосредственное формирование «технологии управления знаниями» как совокупности определенных методов, приемов и программно-технологических средств, для обеспечения свободной циркуляции знаний и их генерации.

В 1990-х годах появляются многочисленные публикации об управлении знаниями в сети Интернет, создаются специализированные сайты и журналы. В зарубежных вузах впервые становится возможной специализация по управлению знаниями (Harvard Business School, George Mason University, the University of California-Berkeley’s School of Information Management Systems), а в Бизнес-школе Хаас Университета Калифорнии происходит учреждение первой кафедры по знанию, первым профессором которой назначается Икуджиро Нонаки. В 1998 году выходит книга Т.Давенпорта и Л.Прусака «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают» . В это же время в Парламенте Швейцарии происходит запуск проекта по управлению знаниями, целью которого является создание системы управления знаниями и ее использования на уровне правительственных учреждений.

В 1999 году возникает Институт управления знаниями - коммерческий исследовательский консорциум, в состав руководящих сотрудников которого входят такие специалисты как Крис Ньюэлл, Лоуренс Прусак, а также Дэвид Смит, консультант по вопросам управления знаниями в IBM Global Services. Повсеместно увеличивается количество проводимых конференций, посвященных управлению знаниями. В России в этот период выходит сборник «Новая постиндустриальная волна на Западе» под редакцией В. Л. Иноземцева, а чуть позже в журнале «Вопросы экономики» публикуется статья первого заместителя Института экономики РАН, доктора экономических наук Б. Мильнера.

В 2001 году происходит запуск первого российского портала по управлению знаниями и выход книги А. Л. Гапоненко «Управление знаниями». 2003 год ознаменовался для России появлением монографии И. Нонаки и Х.Такеучи на русском языке, а также публикацией работы Б. З. Мильнера «Управление знаниями: эволюция и революция в организации» .

Сегодня в России и за рубежом существует достаточно большое количество различных монографий, публикаций, Интернет-порталов, посвященных в той или иной форме концепции управления знаниями. Регулярно проводятся конференции, создаются форумы для обсуждения проблем и перспектив внедрения технологии управления знаниями в организациях. Все это свидетельствует о том, что менеджмент знаний, находясь на стыке различных дисциплин, являет собой совершенно новое, очень актуальное в современных условиях направление, изучение которого является предметом работ многих исследователей по всему миру.

Знания

Знания не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождают мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства, воздействуя на уровень эффективности их применения. Таким образом, в современной экономике источником конкурентных преимуществ становится не выгодная рыночная позиция, а сложные для репликации знания как активы и способ их размещения. Причем в центре внимания здесь находится не создание знаний, а их движение и использование в организации.

Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

• ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости;

• в структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоемких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства;

• между затратами знаний на входе и объемом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия.

это необходимая информация, используемая по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) использующих субъектов к этой информации. Сегодня организационные знания рассматриваются одновременно как информационный запас и как поток (движение этой информации) одновременно.

Виды знаний

Девенпорт и Прусак отмечают, что «знания - это жидкая смесь оформленного опыта, ценностей, контекстной информации и взглядов эксперта, которая дает схему для оценки и объединения нового опыта и информации. В организациях они зачастую попадают не только в документы или хранилища, но и в организационные процедуры, процессы, практику и нормы» .

Икуджиро Нонака была разработана спираль знаний - модель, объясняющая как при создании новых знаний явные и неявные знания взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования:

• социализации (превращению неявных знаний в неявные);

• комбинации (обращению явных знаний в явные);

В процессе социализации происходит невербальная передача скрытого знания от одного члена организации к другому, например, с помощью наблюдения одного человека за другим. Экстернализация представляет собой процесс превращения скрытого знания в явное при помощи необычного использования языка, различных метафор и аналогий. Комбинирование - это передача явных, кодифицированных знаний от одного человека другому при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий, а интернализация - превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности.

Основное внимание авторы уделяют неформализованному знанию - предчувствию, пониманию, догадкам, эмоциям, идеалам. Данный вид знаний позволяет организации решать многие важные задачи, дает возможность увидеть фирму как живой организм, а не как машину для обработки информации. В связи с этим стремление многих современных организаций перевести неявные знания в формализованные не будет иметь такого результата, как в случае существования этих знаний в своей первоначальной форме.

Модель знаний

Для каждой фирмы характерна своя модель управления знаниями, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, корпоративную культуру компании. Однако, вне зависимости от направления движения информационных потоков, менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением в организации следующих процессов:

Последовательное чередование четырех процессов - социализация, экстернализация, комбинация, интернализация - создает спираль знаний. Центральная задача менеджеров, таким образом, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой спирали. Для этого Нонаки и Такеучи было введено понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из центра-вверх-вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Именно они являются проводниками идей между оторванными от реальности и выдвигающими порой идеалистические концепции руководителями высшего звена и приземленной, рутинной деятельностью рядовых сотрудников, которые эти концепции должны реализовывать.

• создание новых знаний;

• использование имеющихся знаний при принятии решений;

• воплощение знаний в продуктах и услугах;

• передача существующих знаний из одной части организации в другую;

• обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также защита знаний.

Система знаний

Система управления знаниями - это набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.

В своей статье «Концепция управления знаниями в современных организациях» Б. З. Мильнер . выделяет три основные компонента, входящие в состав системы управления знаний, а именно:

• человеческие;

• технологические;

• организационные.

Культура является важнейшей проблемой в сфере знаний, поскольку именно человеческий фактор (ценности, уровень связей или изолированности в организации) создает или разрушает систему управления знаниями. Человеческие взаимодействия и отношения нередко называются «социальным капиталом», элементом общего капитала фирмы.

Технология не может одна разрешить проблемы знания или создать среду обмена знаниями, хотя и является очень важным элементом системы управления знаниями. Применение современных информационных технологий, ни в коем случае не должно устранять необходимые элементы обычного межличностного общения, ведь именно они делают процессы обмена знаниями в организации более интенсивными. В связи с этим необходимо уделять внимание не только материально-технической части, но и, главным образом, организационным моментам.

Структура организационных знаний состоит из практических, теоретических, стратегических, коммерческих и производственных знаний. Организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью повышения качества выпускаемых изделий и оказываемых услуг и, следовательно, конкурентной позиции фирмы. Управление каждым из перечисленных элементов в составе системы управления знаниями основано на использовании уже рассмотренных процессов - создании, хранении, использовании и распространении знаний в рамках организации.

Таким образом, с точки зрения менеджмента знаний, суть фирмы заключается в ее потенциале создания, передачи, собирания воедино, интеграции и эксплуатации знаний как активов. В результате из знаний образуются компетенции, которые, в свою очередь, служат основой для создания продуктов и услуг, предлагаемых фирмой на рынке. Иными словами, управление знаниями, интегрируя в себе множество различных дисциплин, таких как управление персоналом, маркетинг, экономика, психология и информатика, является технологией XXI века, позволяющей организациям обеспечивать свою конкурентоспособность на рынке.

Ключевые понятия

Спираль знаний это модель, предложенная Икуджио Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения. Обучающаяся организация это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Обучающееся сообщество это неформальная группа людей, без привязки к организационной структуре, совместно обсуждающая лучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых группа стремится побольше узнать. Карта знаний это процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или выработки решения.

См. также

Примечания

Литература

• Blunt, R. Knowledge Management in the New Economy. - iUniverse, 2001. - ISBN 9780595167241

Ссылки

• Управление знаниями на производственном предприятии (Англ.)
• Раздел «Управление знаниями» в архиве публикаций по управлению - большая подборка статей по различным аспектам теории и практики управления знаниями

Семантическая паутина
Основы	Всемирная паутина · Интернет · Гипертекст · Базы данных · Семантические сети · Онтологии · Дескрипционная логика
Подразделы	Linked Data · Data Web · Hyperdata · Dereferenceable URIs · Rule bases · Data Spaces
Приложения	Семантическая вики · Semantic publishing · Semantic search · Semantic computing · Semantic advertising · Semantic reasoner · Semantic matching · Semantic mapper · Semantic broker · Semantic analytics · Semantic service oriented architecture
Связанные темы	Фолксономия · Библиотека 2.0 · Веб 2.0 Ссылки · Информационная архитектура · Управление знаниями · Коллективный интеллект · Тематические карты · Mindmapping · Метаданные · Geotagging · Web science
Стандарты	Синтаксис : RDF (RDF/XML · Нотация 3 · Turtle · N-Triples) · SPARQL · URI · HTTP · XML Схемы, онтологии : RDFS · OWL · Rule Interchange Format · Semantic Web Rule Language · Common Logic · Schema.org Семантическое аннотирование : RDFa · eRDF · GRDDL · Микроформаты · Микроданные Словари : FOAF · SIOC · Дублинское ядро · SKOS · UMBEL История : Plain Old Semantic HTML DAML+OIL

Wikimedia Foundation . 2010 .

Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.
Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.

Знания как ресурс и объект управления

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.

В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Функция управления знаниями

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);

передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.

Таблица 1. Этапы управления знаниями

1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5. Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания ("знаю, что"): мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство ("знаю, как"): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание ("знаю, почему"): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .

Покупка знаний.

В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания.

Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний.

Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.

Новые формы организации

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.

В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:

предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений в относительно узкой предметной области, например, в сфере управления персоналом предприятия;

системный аналитик (могут быть помощники), который по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений, которые требуют системного анализа ситуации во многих сферах деятельности предприятия, например, стратегии перехода на выпуск качественно нового изделия;

технические специалисты, которые обеспечивают работоспособность телекоммуникационного и компьютерного оборудования, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т. д.
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.

Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.
Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.

Знания как ресурс и объект управления

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.

В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Функция управления знаниями

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);

передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.

Таблица 1. Этапы управления знаниями

1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5. Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания ("знаю, что"): мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство ("знаю, как"): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание ("знаю, почему"): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .

Покупка знаний.

В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания.

Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний.

Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.

Новые формы организации

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.

В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:

предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений в относительно узкой предметной области, например, в сфере управления персоналом предприятия;

системный аналитик (могут быть помощники), который по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений, которые требуют системного анализа ситуации во многих сферах деятельности предприятия, например, стратегии перехода на выпуск качественно нового изделия;

технические специалисты, которые обеспечивают работоспособность телекоммуникационного и компьютерного оборудования, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т. д.
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.

Управление знаниями (УЗ) – это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают в себя курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями.

Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенных для внутреннего управления знаниями, которые входят их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива, и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

Управление знаниями имеют долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века, начинают формироваться адаптация специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы.

В 1999 году был введен термин управление знаниями на индивидуальном уровне; который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают в себя людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленным, конкретным и цельными.

Управление знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer – CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO управлять и увеличить нематериальные активы своих организаций. Постепенно, CKO заинтересовался практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор “Гарвард бизнес ревью”, опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования, снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

• Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
• Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
• Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания, и факторы окружающей среды, как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистемы.

Независимо от школы, к основным компонентами УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

• сообщества практиков;
• анализ социальных сетей;
• интеллектуальный капитал;
• теория информации;
• сложность науки;
• конструктивизм;

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение с помощью исследований которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы, представить в научные журналы реальную практику.

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляют собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знание о том, что человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.

Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.

Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существует значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса.

Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знаний экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае, эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация).

Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных, для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к не явному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствует общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают в себя:

• Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
• Сторителлинг (как средство передачи знаний);
• Кросс-проектное обучение;
• Пост-операционные;
• Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
• Сообществ практиков;
• Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
• Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
• Лучшие практики передачи;
• Ярмарки знаний;
• Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
• Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятной или обструктивными для обмена знаниями);
• Отношения учитель–ученик;
• Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
• Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
• Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
• Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное “поле” и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
• Интер-проектная передачи знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

• Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
• Достижение более коротких циклов развития;
• Содействие и управление инновациями и организационного обучения;
• Использование экспертиз в организации;
• Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
• Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
• Решения неразрешимых или злободневных проблем;
• Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории)

Технологии управление знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

• Групповые – технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был “Lotus Notes”: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
• Рабочего процесса – инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
• Управление файлами/содержанием – системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, “Документум”) или с поддержки веб-контента (например, “Interwoven”), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
• Корпоративных порталов – веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
• Дистанционное обучение – позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать в себя планы уроков, мониторинга прогресса и онлайн-классы.
• Планы и планирование – и актуализация, например, Майкрософт Проджект который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
• Телеприсутствие – позволяет людям проводить виртуальные “лицом к лицу” встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс – это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов.

Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

PMBoK (или руководство PMBoK ) руководство к своду знаний по управлению проектами , один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами ) и руководящих принципов проектного управления . Этот всеобъемлющий документ по управлению проектам описывает нормы , методы , процессы и практики в профессиональном управлении проектами . Как описано в руководстве PMBoK , эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами . PMI является администратором процесса , но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность ; информация , содержащаяся в PMBoK – это кульминация информации , собранная от разных специалистов и экспертов .

PMBoK был впервые создан более 25 лет назад , в 1983 году , и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK .

Содержание свод правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того , что представляет собой проект ), концепции жизненного цикла проекта , и детальный обзор процессов управления проектами , которые проходят в течение процессов у правление проектами .